Від Коду до Стратегії: Як Олександр Орлов Розбудував Технологічне Ядро "Andersen"

"Моє життя – це квест", — каже Олександр Орлов, відхиляючись назад з сфокусованим спокоєм людини, яка проводить свої дні, розкладаючи складні проблеми на маленькі шматочки. "І я йду по ньому з відкритими очима."

Це  фраза того типу, що може звучати награно доти, поки проведеш з людиною час. Олександр Орлов є співзасновником і технічним директором «Andersen» — компанії з  розробки програмного забезпечення, що налічує більш ніж 3 700 інженерів у 16 локаціях по всьому світу, які розбудовують корпоративні системи для «Siemens», «Capital Farm Credit», «S&P Global», «Mercedes-Benz» та «TUI».  Також, за його ж словами, він не є природженим керівником. Він був хлопцем з Черкас, який навчився програмувати на радянському комп’ютері на фабриці його бабусі, пишучи BASIC-ігри про танки мовою, якої він сам себе навчив. Його першою оплачуваною роботою було копання ям для бетонних фундаментів під час літніх канікул.

Та відстань—від будівельного об’єкта в Центральній Україні до залу правління глобальної IT-компанії— не є історією, яку Орлов розповідає, щоб когось вразити. Це є контекстом того, як він мислить.

"Я щиро хочу, щоб клієнт заробляв гроші, використовуючи наш сервіс", — каже він. "Навіть коли стикаєшся зі складними викликами на проєкті — і такі моменти є — це бажання не зникає."

Інженер, Який Обрав Нестандартний Диплом

Олександр Орлов закінчив Черкаський державний технологічний університет у 2007 році з дипломом з системної інженерії, після чого повернувся за другою кваліфікацією з економіки підприємства, завершивши навчання у 2008. У Східно-Європейській тех-сцені середини 2000-их цей другий диплом викликав нерозуміння. Інженери були інженерами. Бізнес-школа була для когось іншого.

Олександр, як стратег, дивився на це по-іншому. "Навчання не рятує проєкти", — каже він. "Це робить методологія.  Але не можна розбудувати методологію без  різнобічних знань." Економічна освіта дала йому перспективу, яку чисті інженери зазвичай виробляють пізніше: звичку зважувати технічні рішення відповідно до результатів, а не лише відносно правильності.

Його рання кар’єра просувалась швидко: інженер у «Master of Code Global» у Черкасах з 2005 по 2007, потім голова інженерного департаменту у «MyBit BV» у Гільверсумі, Нідерланди, з 2007 по 2008, перед поверненням в Україну в ролі проєкт-менеджера у «Possoftware» з 2008 по 2009.

"Я зрозумів, що потрібно розставляти цілі і рухатися малими ітераціями", — згадує він. "Плануй, коригуй, адаптуйся. Це здається очевидним. Більшість організацій цього насправді не роблять."

У квітні 2011 року «Andersen» не була корпоративним гігантом. Вона була результатом роботи двох підприємців, що виявили спільне обмеження в системі. Олександр Орлов керував своєю власною  невеликою справою, «Possoftware», полюючи на проєкти та талановитих інженерів. Олександр Хоміч займався тим самим. Після онлайн-рукостискання вони зустрілися в офісі Орлова в Черкасах і формалізували свою співпрацю. Орлов не лише взяв на себе роль технічного директора, але й став співвласником, помітивши примножену цінність їхніх об’єднаних зусиль. 

Двоє Олександрів розділили роботу у спосіб, що залишається актуальним і до сьогодні. "Олександру подобається близький контакт", —  пояснює Орлов, вказуючи на сфокусованість свого партнера на відносинах з клієнтами і зовнішній присутності. "Мені подобається розробка ПЗ і проєкт-менеджмент." 

Але його версія структури є високотехнічною. Будучи технічним директором, Олександр Орлов виконує роль головного архітектора двигуна доставки компанії. Він є супервайзором голови архітектури і власником продукту центрів компетенції «Andersen» (внутрішніх груп, відповідальних за визрівання служб розвитку проєктів компанії). Він є членом правління, який досі може писати код на C і Assembler, але його основним інженерним завданням на сьогодні є  обхід масивних організаційних бар’єрів . Хоміч привів контакти; Орлов розбудував технічну інфраструктуру, що забезпечує підтримку прибутковості цих контактів.

Двадцять Інженерів і Система, Побудована з Нуля

Першим справжнім тестом була не клієнтська криза чи невдале розгортання. Ним став масштаб контролю.

“У певний момент в мене було приблизно 20 інженерів, що звітували безпосередньо мені”, —  згадує технічний директор. “І це було дуже і дуже важко.” Він зупиняється, і видається, що він не перебільшує. "Якраз тоді я і почав серйозно ставитись до вивчення менеджменту."

Його відповіддю стала не втеча у звичну технічну роботу, яку він знав. Натомість, він з нуля спроєктував архітектуру підзвітності, пронизану вертикальними та горизонтальними зв'язками одночасно. Проєктні менеджери, менеджери з постачання, їхні безпосередні керівники. Системи створення цілей, структури бонусів, прив'язані до результатів, які можна виміряти, матриці індивідуального розвитку для кожного інженерного напряму, системи розподілу ресурсів, здатні витримувати тиск десятків проєктів одночасно.

"Ви не можете просто перестати бути виснаженими", — каже він, майже усміхаючись. — "Це не  мета. Мета полягає в тому, щоб побудувати щось, що продовжуватиме працювати навіть тоді, коли ви виснажені".

Найбільш точним втіленням цієї філософії стали центри компетенцій «Andersen» — програма, яку Олександр задумав і реалізував з нуля. Перший такий центр був організований навколо PDS: виконання інженерних контрактів за фіксованою ціною. У моделі, де «Andersen» бере на себе контракти з фіксованим обсягом робіт, стабільність виконання незалежно від команд, часових поясів та очікувань клієнта — це понад усе. Центр компетенцій PDS стандартизував те, як такі проєкти оцінюються, комплектуються кадрами, контролюються та завершуються. Вперше якість надання послуг перестала залежати від того, хто саме перебуває в кімнаті.

З цього моменту Орлов продовжив розбудову. До PDS було додано спеціалізований ШІ-рівень, що зробило використання ШІ не просто чимось додатковим, а невід’ємною частиною самого процесу розробки. За цим з'явився профільний Центр компетенцій AWS, який приніс таку ж сувору системність у роботу з хмарами. Наразі в розробці перебуває мультихмарний центр.

"Будь-яка компанія — це люди", — пояснює він. — "А там, де є люди, завжди буде людський фактор. Ви не можете цього уникнути. Але ви можете будувати системи, які зменшують завдану шкоду та піднімають планку".

Результати не вимірювалися у відсотках — вони були бінарними. До появи центрів компетенцій у «Andersen» не було стандартизованого способу оцінки проєктів із фіксованою ціною, не було єдиної структури презентації проєкту клієнту, не було спільної моделі оцінювання, яку б однаково визнавали команди і у Варшаві, і в Тбілісі. Потім — це все з’явилося. Нових інженерів тепер можна було вводити в курс справи згідно з визначеним стандартом. Обговорення обсягу робіт із клієнтами набуло повторюваної структури. Постачання послуг стало процесом, якого можна навчити, а не просто здобути досвід шляхом спроб і помилок. «Головний показник», — каже Олександр, — «полягає в тому, що раніше цього просто не існувало».

Коли Ціна Помилки — це Клінічний Інцидент

До кінця 2010-х років «Andersen» уже перетнула межу в 1 000 реалізованих проєктів і розширила свою присутність у Європі та за її межами. Цю траєкторію Орлов допомагав вибудовувати не з кабінету, а особисто. Він сам шукає локації для нових офісів: летить до Мексики, щоб оцінити перспективи розширення, вирушає до Бангалора, щоб провести час із інженерними командами, та особисто курує облаштування офісу «Andersen» на Кіпрі. Ріст компанії — це частково карта його відряджень.

Це розширення принесло контракти з американськими корпораціями — ринком, що підняв ставки до раніше не бачених Олександром масштабів.

«У Сполучених Штатах усе коштує дорожче», — каже він прямо. — «А коли все дорожче, то й ціна помилки стає значно вищою».

У сфері охорони здоров'я це не метафора. Коли «Andersen» стала партнером «ProScan Imaging» — радіологічної мережі із Цинциннаті, що охоплює понад 400 клінік у США, — умови були безкомпромісними. Платформа «ProScan» щодня обробляє тисячі замовлень на діагностику, забезпечуючи роботу радіологів, які описують результати МРТ, КТ та УЗД для пацієнтів у багатьох штатах. Збій у такій системі — це не проблема грошей. Це клінічний інцидент.

Робота передбачала перенесення багаторічних медичних записів із застарілої бази документів у сучасну реляційну архітектуру, а також перебудову платформи для підтримки 10 000 активних користувачів із можливістю масштабування до понад 21 000. Кожен компонент без винятку має відповідати вимогам HIPAA — федерального стандарту США, що регулює захист конфіденційної медичної інформації.

За словами технічного директора, у більшості описів подібних проєктів упускають те, скільки підготовки було проведено ще до того, як у проєкту з’явився перший репозиторій. «Я витратив два роки на трансформацію», — каже він. — «Системи управління, організаційна структура, апаратна та програмна інфраструктура, сертифікація ISO. Усе це мало зазнати змін, перш ніж ми отримали право працювати з американськими медичними даними». Орлов перебудував роботу департаментів «Andersen»: ланцюжки прийняття рішень, потоки даних, протоколи реагування на інциденти, шляхи ескалації. Жодна з цих змін не була лише зовнішньою.

Зараз платформа здійснює моніторинг у реальному часі для понад 40 сервісів. Будь-яка затримка в будь-якій локації клінік «ProScan» фіксується ще до того, як вона може вплинути на пацієнта.

Ракурс, який не помічають інші

Коли запитуєш Олександра, чим його погляди відрізняються від бачення інших технічних директорів, він не апелює до методологій. Він описує звичку.

«Більшість людей дивляться на проблему з одного боку», — зауважує він. — «Я намагаюсь дивитися на неї очима замовника, користувача та виконавця. Водночас. Роблячи так, помічаєте речі, які зазвичай упускають».

Це рефлекс, на формування якого пішли роки і який бере початок від того незвичного поєднання дипломів — інженера, якого також навчили думати про те, де саме створюється цінність. Він особисто перевіряє великих клієнтів перед початком співпраці, оцінюючи, чи зможе «Andersen» реалізувати те, про що йдеться. Якщо відповідь «ні» — він так і каже. «Це фільтр для кожного рішення», — каже він. — «Чи отримає клієнт користь від наших послуг?»

Він передбачив це на два роки раніше

Два роки тому Олександр Орлов проштовхнув «Andersen» на територію, щодо якої більшість конкурентів все ще продовжували дискутувати: ШІ-консультування, керовані сервіси з використанням ШІ, формалізоване тестування на проникнення. Попит довів, що він був правий. Обидва види послуг зараз живі. Тестування на проникнення стало усталеною практикою у безпековому портфоліо «Andersen». 

Всередині компанії підхід до використання ШІ все ще є свідомим. "Ми не вимагаємо використання єдиного інструменту," - каже Орлов. "Ми підлаштовуємо підходящі інструменти до кожного окремого проекту". Внутрішній підрозділ зосереджується зараз виключно на цій роботі — адаптації існуючих ШІ-інструментів до потреб клієнта та пошуку власних рішень там, куди ринок ще не дійшов. "ШІ-агенти вже стали стандартом," - каже він. "Питання не полягає в тому, чи треба, а в тому, як швидко ви можете зробити їх корисними."

Є тип топменеджера з технологій, про якого в індустрії продовжують говорити, але який рідко з’являється: це хтось, хто вчився на інженера, але хто мислить як економіст, хто будує системи і оцінює їх з точки зору доходів клієнтів, хто керує організацією з персоналом чисельністю 3 700 осіб і хто все-таки турбується про те, чи успішно працює бізнес клієнта. Саме такий тип представляє Олександр Орлов.