Заснована на початку 2000-х компанія ПП “Універсал-Хмельницький” є регіональним дистриб'ютором міжнародних споживчих брендів до Хмельницького та прилеглих районів. Компанія починала діяльність в умовах типового локального ринку з іноді обмеженими ресурсами, місцевою конкуренцією та часто жорсткими вимогами міжнародних партнерів щодо виконання планів продажів.
У 2017 році внутрішні звіти показали, що із восьми філій дистриб'юторської мережі в Західній Україні лише хмельницька виконала план продажів по чаю на 102%, по категорії HPC (товари для дому та особистої гігієни) – на 110%. Решта сім філій показали від 41% до 77%. Умови, продукт і вимоги партнера були однаковими для всіх, але підхід до роботи різнився. За цим стояв менеджер відділу продажів Руслан Харитонов. Починаючи з 2006 року, він послідовно замінював універсальні стандарти роботи на диференційовану систему, адаптовану під кожен тип клієнта та канал збуту.
До його приходу філія обслуговувала всі торгові точки однаково, за схемою, коли існує єдиний графік візитів, умови знижок, стандартний асортимент для всіх. Подібні формати є поширеними, проте вони не враховують реального потенціалу кожного клієнта та специфіки різних форматів торгівлі. Руслан вирішив змінити це, класифікувавши всіх покупців за типом торгової точки, обсягом замовлень та комерційною важливістю. Для кожного сегменту він встановив окремі правила взаємодії, умови мотивації та план розвитку асортименту.
За декілька місяців компанія виконала плани міжнародних партнерів та навіть перевищила охоплення ринку відносно найближчого конкурента. Якщо на початку впровадження системи філія покривала 85% від конкурентної бази клієнтів, то згодом цей показник досяг 110%.
“Компанії, що використовують стандартизовані системи продажів дійсно можуть отримати клієнтів, які купують. Але вони не будуть тими, хто повертається”, – зазначає Руслан.
Щоб змінити цю ситуацію, він розробив методологію, яка чітко описувала порядок роботи з кожним сегментом клієнтів від першого візиту до розвитку асортименту та умов мотивації. Це дало команді реальну робочу систему, яку можна було відтворювати незалежно від конкретного співробітника.
Дотримання встановлених стандартів поступово змінило характер відносин із клієнтами, оскільки разові угоди перетворювались на стабільну співпрацю, а торгові точки, які раніше працювали з кількома постачальниками одночасно, дедалі частіше віддавали перевагу філії як основному партнеру.
Ця ситуація є прикладом того, що регіональні дистриб'ютори, які вибудовують особисті схеми роботи з клієнтами, мають більше шансів отримати перевагу на ринку.
Руслан зазначає: “Якщо великий конкурент має стандартизований підхід до всіх клієнтів без винятку, то ширший асортимент і більший бюджет не будуть гарантами успіху”.
Персоналізована модель дозволяє ж конкурувати якістю взаємодії.
“Торгова точка, яка отримує пропозицію, адаптовану під її реальні потреби, має менше причин шукати альтернативу, навіть якщо конкурент пропонує нижчу ціну”, – додає фахівець.
Вагомим чинником є також швидкість реакції. Налагоджена система сегментації дозволила компанії швидко помічати зміни в поведінці клієнтів та реагувати на них, коригуючи асортимент, переглядаючи умови та пропонуючи додаткову мотивацію. Ця гнучкість створила стабільне підґрунтя для протидії можливим коливанням ринку та забезпечила філії стійку позицію серед конкурентів у довгостроковій перспективі.
Компанії-гіганти на кшталт Amazon вибудували свою домінуючу позицію на ринку саме через гіпер персоналізацію, де кожен клієнт отримує пропозицію, сформовану під його конкретну поведінку та потреби. У сфері B2B дистрибуції провідні американські представники давно рухаються в тому ж напрямку, переходячи від універсальних стандартів до сегментованих моделей роботи. Показово, що Руслан Харитонов прийшов до цієї логіки вже тоді, коли більшість регіональних дистриб'юторів в Україні працювала ще за єдиними стандартами, ставши одним із перших практиків персоналізованого підходу у його галузі.
