Черги, що сягали шістдесяти метрів від дверей відділення. Розлючені клієнти, які вимагали негайного доступу до власних коштів та програмне забезпечення, яке зависало посеред транзакцій. Для більшості банківських менеджерів подібна ситуація стала б приводом для ескалації проблеми на рівень регіонального керівництва. Для Алли Шерстюк, яка очолювала територіально-відокремлене банківське відділення «Ощадбанк» у Дніпровському районі Києва, це стало відправною точкою для системної реорганізації роботи підрозділу.
Банківська система під тиском: контекст 2015–2020
Банківська система України протягом 2015–2020 років функціонувала в умовах безперервного стресу: наслідки банківської кризи 2014–2015 років, ліквідація понад ста фінансових установ, девальвація гривні, зростання недовіри населення до банківського сектору. За даними Національного банку України, обсяг депозитів фізичних осіб у національній валюті скоротився на 18% лише у 2014 році. У цих умовах саме керівники відділень виявилися тією ланкою управлінської вертикалі, від якої залежала здатність банку утримати клієнтську базу та зберегти операційну ефективність.
Функціонал керівника банківського відділення в Україні формально визначений внутрішніми регламентами: контроль виконання плану продажів, адміністрування касових операцій, дотримання нормативних вимог НБУ. Проте реальний обсяг відповідальності в періоди економічної нестабільності значно перевищує ці рамки. Керівник відділення стає першою лінією контакту між банком і клієнтом у момент, коли довіра до фінансової системи є мінімальною. Його здатність оперативно реагувати на зміну клієнтських потоків, перерозподіляти ресурси та впроваджувати локальні рішення визначає, чи збереже відділення свою функціональність.
Три рішення, що змінили операційну модель відділення
Алла Шерстюк вибудувала якісну механіку прийняття рішень на рівні відділення в кризових умовах. Одним із ключових викликів для банківського відділення, у якому працювала Алла, стала критична перевантаженість касових вікон. Щоденні черги з незадоволених клієнтів виходили за межі приміщення, що створювало ризик для репутації відділення та для утримання клієнтської бази. Відділення втрачало клієнтів, які зверталися до конкурентних установ, що у масштабі системи означало пряму втрату ліквідності на локальному рівні.
Рішення, ухвалене Аллою, мало три складові:
1. Ініціювання встановлення платіжного кіоску самообслуговування (ПКС), що дозволило перенаправити частину транзакційного потоку з касових вікон.
2. Обґрунтування та оформлення додаткової штатної одиниці касира-контролера, що розвантажило каси та дало змогу впровадити модель універсальності працівників: досвідчені касири-контролери почали виконувати функції економіста, оформляти договори карткових рахунків, депозитні та кредитні угоди, проводити міжнародні перекази.
3. Запуск системи щоденних навчальних п'ятихвилинок для відпрацювання сценаріїв консультування клієнтів.
Вимірювані результати: від показників відділення до районного масштабу
Результати цих рішень підтверджуються операційними показниками. Черги у відділенні скоротилися на 33%. Кількість нових клієнтів, які отримали кваліфіковану консультацію, зросла приблизно на 20%. Загальна прибутковість відділення збільшилася майже на 30%. Виконання щомісячного плану продажів банківських продуктів зросло із середнього показника 75% до стабільних 95%, що відповідало «зеленій зоні» — найвищому рівню оцінки ефективності у внутрішній системі АТ «Ощадбанк».
Окремої уваги заслуговує масштабованість управлінських рішень Алли Шерстюк. Запроваджена нею система навчальних п'ятихвилинок, побудована на ігрових методиках, таких як рольові сценарії «Ти співробітник — я клієнт», «Складний клієнт» тощо, виявилася настільки ефективною, що була адаптована 90% територіально-відокремлених банківських відділень Дніпровського району. За внутрішніми оцінками, це сприяло покращенню рівня обслуговування клієнтів у цих відділеннях приблизно на 30%. Факт горизонтального поширення методики, розробленої на рівні окремого відділення, свідчить про її відповідність системним потребам банку.
Результати перевірок за методикою «Таємний покупець» додатково підтверджують ефективність підходу: відділення Алли стабільно отримувало найвищий показник оцінювання — 100%. За сукупністю показників філія входила до п'ятірки найкращих підрозділів аналогічного типу в Дніпровському районі Києва, обробляючи близько 15 тисяч транзакцій на місяць. Щомісячна кількість оформлених пластикових карток становила в середньому 300 штук, з яких 98% були активовані. Цей показник у 2016–2017 роках був значно вищим за середній серед відділень аналогічного типу.
Локальне управління як стратегічний фактор стійкості банку
У контексті глобальних тенденцій банківської галузі роль керівника відділення трансформується від адміністративної до стратегічної. За оцінками McKinsey, банківські відділення, що впровадили модель проактивного антикризового менеджменту на локальному рівні, демонструють на 15–25% вищу утримуваність клієнтської бази в періоди економічної нестабільності порівняно з тими, де управління залишається виключно реактивним. Українська банківська система, яка пройшла через кілька хвиль криз протягом десятиліття, стала своєрідним полігоном для перевірки цієї тези.
Ключовим фактором ефективності локального антикризового управління є здатність керівника відділення оперативно ідентифікувати операційні вузькі місця та впроваджувати рішення без очікування директив «зверху». Практика відділення, яким керує Алла, ілюструє цей принцип: рішення про встановлення ПКС, розширення штату та реорганізацію навчального процесу були ініційовані безпосередньо керівником відділення. Перебудова процесу повернення вилучених карток та готівки з банкоматів — ще один приклад. За стандартною процедурою цей процес міг тривати до 30 календарних днів. Алла Шерстюк налагодила прямі контакти зі службою інкасації банку, що скоротило термін повернення вилучених карток та готівки до трьох робочих днів. Для клієнтів, які опинилися без доступу до власних коштів, різниця між місяцем і трьома днями очікування є критичною.
“У періоди економічної нестабільності саме керівники банківських відділень першими стикаються з ризиками на практиці. Їхні рішення щодо ліквідності, операційної ефективності та роботи з клієнтами безпосередньо впливають на фінансову стійкість банку в цілому”, — зазначає Алла Шерстюк. — “Ефективне управління ризиками на рівні відділень дозволяє банкам швидше адаптуватися до кризових умов і знижувати системні загрози ще до того, як вони стануть критичними. Керівник відділення — це фактично антикризовий менеджер, який щодня приймає рішення, що визначають, чи довірятимуть клієнти банку завтра”.
Модель наставника проти ієрархії: альтернативний підхід до управління командою
Управлінська модель, яку Алла характеризує як «модель наставника», передбачає побудову командної роботи за принципом спільної відповідальності: кожен співробітник відділення усвідомлює свій внесок у загальну результативність підрозділу. Цей підхід контрастує зі стандартною ієрархічною моделлю управління, типовою для українського банківського сектору, де рядові співробітники зазвичай виконують чітко обмежені функції без розуміння загальної картини ефективності відділення. Відділення отримало одночасно покращену операційну динаміку та стійкий командний дух — критичний ресурс у періоди підвищеного клієнтського навантаження.
Фінансова стабільність формується не лише на рівні центральних офісів та макроекономічних рішень. Щоденні управлінські рішення на рівні відділень, від розподілу персоналу до впровадження технологічних рішень, створюють операційну основу, від якої залежить здатність банку витримувати зовнішні шоки. Досвід, накопичений українськими банківськими управлінцями в умовах багаторічної економічної турбулентності, має цінність і за межами національного ринку. Міжнародні фінансові установи, зокрема у Європі та США, дедалі частіше стикаються з необхідністю адаптувати локальні підрозділи до нестабільного середовища. Управлінські моделі, апробовані в умовах української банківської системи, де криза є постійним операційним контекстом, можуть бути адаптовані для ринків із подібними викликами.
