Експерт з оптимізації ланцюгів постачання, один із перших, хто впровадив експериментальний підхід до управління запасами на ринку Східної Європи та викладає його в США, — про те, чому бізнесу час відмовитись від прогнозування попиту.
У 2022 році український бізнес входить в умовах затяжної логістичної турбулентності — за даними Trading Economics, строки доставки контейнерних вантажів продовжують зростати, а ставки морського фрахту стабільно тримаються на високому рівні. Це підштовхує компанії штучно ускладнювати прогностичні моделі в спробі зберегти стійкість бізнесу — але на практиці такі заходи лише збільшують витрати: склади переповнюються товаром, що швидко втрачає ліквідність. У цих умовах ключовим фактором виживання стає перехід до управління запасами на основі фактичного попиту. Так вважає менеджер і консультант Святослав Олійник, який понад десять років оптимізує ланцюги постачання для міжнародних виробничих і торговельних компаній, досягаючи скорочення надлишкових запасів і зростання оборотності. У своїй роботі він спирається на методологію DDMRP (планування матеріальних потреб на основі попиту) — він одним із перших застосував її у Східній Європі, а зараз викладає її основи в американському Demand Driven Institute, працюючи з компаніями в країнах СНД, Європі та США. У цьому інтерв'ю ми поговорили про те, як компаніям зменшити залежність від неточних прогнозів і скоротити складські залишки без втрати продажів.
— Святославе, ви вже тривалий час працюєте з українськими та міжнародними компаніями, допомагаючи їм ефективно оптимізувати ланцюги постачання в найрізноманітніших ринкових умовах. Спираючись на ваш досвід: чому нинішнє зростання вартості морського фрахту настільки різко дестабілізує бізнес у країні?
— По-перше, зростання вартості фрахту безпосередньо збільшує собівартість продукції по всьому ланцюгу. По-друге, воно майже завжди впливає на стабільність строків поставок. А оскільки це критичний параметр для будь-якого бізнесу, компанії починають перестраховуватись — нарощувати складські запаси й заморожувати оборотний капітал. Це, зрештою, лише посилює кризу: зростають залишки, знижується оборотність, виникають касові розриви. Тобто проблема формується не лише через дорогу логістику, а й через саму систему планування. Тому, на мою думку, перегляд логіки управлінських рішень — єдиний вихід із логістичної кризи для України.
— Уточніть, будь ласка: проблема не лише в подорожчанні логістики, а й у неправильній реакції бізнесу на ринкову ситуацію? Якщо так — поясніть, як людина, що навчає впровадженню DDMRP і в бізнесах Східної Європи, і в компаніях зі списку S&P 500: яким чином ця методологія дозволяє розірвати цикл управлінських помилок?
— Поясню ще раз. Коли на ринку криза, найприроднішим інстинктом бізнесу є бажання убезпечити себе — сформувати запас, спираючись на прогнози потенційного попиту. Але такий підхід шкодить і самій компанії, і галузі загалом: подібні «антикризові заходи» одночасно вживають десятки гравців, що кратно збільшує їхні витрати.
Натомість я побачив, що методології, побудовані як системи реагування на попит, пропонують принципово іншу логіку. Замість того щоб формувати запаси, орієнтуючись на уявлення про те, що можливо станеться через три місяці, компанії розміщують стратегічні буфери в ключових точках ланцюга постачання і поповнюють їх на основі фактичного споживання. На практиці це вирішує головну проблему складських залишків і водночас дозволяє оперативно реагувати на сигнали ринку — що зрештою підвищує і стійкість бізнесу, і загальний рівень сервісу.
— Ви — перший, хто застосував цю методологію у Східній Європі, коли вона ще вважалася експериментом, а не галузевим стандартом. Що змусило вас ризикнути і почати впроваджувати цей підхід?
— На момент знайомства з Керол Птакі та Чедом Смітом (авторами DDMRP — ред.) я мав досвід розробки програм з автоматизації закупівель і добре розумівся на системах автозамовлення ABM Cloud. Тому одразу побачив: методологія справді інноваційна. Мені хотілося довести це всьому світу — і я зайнявся її популяризацією через практику. Перший кейс із впровадженням системи було реалізовано в компанії «Кормотех», виробника кормів для тварин. Вони зіткнулися з класичним парадоксом ланцюга постачання: склади переповнені неліквідом, а затребуваних позицій постійно бракує. Щоб виправити ситуацію, ми перебудували систему планування відповідно до логіки методології — і компанія збільшила продажі на 45%.
— Цей кейс став основою ваших подальших ділових відносин з авторами методології — ви переклали всі навчальні матеріали українською, а ваш досвід з «Кормотех» ліг в окремий розділ книги про практику застосування підходу. З якими труднощами ви стикалися, популяризуючи методологію у Східній Європі?
— Найскладнішим було змінити саме ставлення до запасів. Логіка бізнесу зазвичай така: справи йдуть добре — треба «підстрахуватись» і забити склади; йдуть погано — треба «убезпечитись» і знову накопичувати. Ми пропонували відмовитись від цієї парадигми взагалі — і для багатьох це було справжнім шоком. Донести думку про те, що склад повинен наповнюватись відповідно до існуючого попиту, а не прогнозів, виявилось дуже непросто.
— У низці випадків при впровадженні методології в компаніях різного масштабу фіксувалось суттєве зростання продажів при одночасному зниженні завантаженості складів. За рахунок чого вдавалось успішно адаптувати підхід до бізнесів різного розміру?
— Як я вже казав, методологія вирішує універсальну проблему — невідповідність запасів реальному попиту. З нею стикаються компанії будь-якого масштабу. Крім того, велику роль відіграє технологічна складова, яка супроводжує впровадження підходу: спеціалізовані платформи автоматизації замовлень дозволяють масштабувати методологію на склади з тисячами одиниць товару — і таким чином вона стає доступною для клієнтів будь-якого рівня.
— І останнє запитання: якщо керівники українських компаній вже сьогодні планують перейти до цієї методології — з яких конкретних кроків їм варто починати, щоб отримати вимірюваний результат якнайшвидше?
— Насамперед — відмовитись від спроб удосконалити систему прогнозування та інших заходів, що не дають швидкого ефекту. Натомість провести аудит розміщення запасів і визначити найвразливіші точки логістичних ланцюгів — там, де волатильність попиту й строки постачання створюють максимальні ризики. Саме на цих ділянках і слід починати впроваджувати елементи методології, вибудовуючи стратегічні буфери, орієнтовані на фактичне споживання. У такому разі навіть пілотний запуск на одній товарній групі здатен помітно стабілізувати ситуацію на складі й закласти основу для масштабування DDMRP на всю компанію.
