У 2024 році акції SoundHound AI — публічної компанії на біржі NASDAQ, яка розробляє голосовий штучний інтелект, — зросли приблизно на 1050%. Серед факторів цього зростання аналітики називають придбання Allset — платформи для попереднього замовлення їжі в ресторанах. До угоди компанію очолювала українка Марія Кацан на посаді операційного директора.
Сьогодні Марія працює в SoundHound як Business Operations Lead, розбудовуючи операційні системи компанії, яка обробляє мільярди голосових взаємодій на рік. Серед її клієнтів — Mercedes-Benz, Chipotle та Hyundai. Її шлях від служби підтримки у київському стартапі до операційного директора в Кремнієвій долині показує, як український досвід може стати перевагою в американському tech-середовищі.
Ми поговорили з Марією про те, що українці вміють краще за американців, як адаптуватися в американській технологічній індустрії та чому робота в умовах невизначеності — це навичка, а не проблема.
— Маріє, ви провели Allset через угоду з SoundHound — публічною компанією, акції якої у 2024 році виросли більше ніж у 10 разів. Як ви готували компанію до цього моменту? З чого почалася робота над угодою?
Підготовка почалася не за місяць до угоди, а значно раніше — ще тоді, коли ми почали залучати перші серйозні інвестиції. Кожен інвестиційний раунд — це міні репетиція продажу компанії. Інвестори перевіряють ті самі речі: контракти, права на технологію, фінансову звітність, показники зростання.
Я відповідала за те, щоб усі ці документи були структуровані так, аби будь-яка стороння людина могла швидко розібратися в бізнесі. У 2023 році постало питання про пошук покупця. SoundHound давно цікавився нами — у них була стратегія побудови голосової комерції, а у нас — готові інтеграції з 7000 ресторанами.
Я координувала весь процес: сотні запитів від юристів, пояснення кожного стрибка в показниках, підтвердження партнерств. Паралельно тримала операції на плаву — платформа працювала без збоїв. Угода відбулася тому, що SoundHound побачив команду, яка вміє щодня робити продукт.
— Ви кажете, що готували компанію до угоди кілька років. Але ж ви починали в Allset з позиції спеціаліста служби підтримки у 2019 році — відповідали на запити користувачів. Як взагалі можливий такий кар’єрний стрибок за 2–3 роки? Що ви робили інакше?
Я не чекала, поки мені дадуть більше відповідальності. Я брала її сама.
Коли працюєш у підтримці, ти першим бачиш усі проблеми продукту. Більшість людей просто закривають запит і йдуть далі. Я йшла до продуктової команди й казала: ось проблема, ось як її вирішити, давайте це пофіксимо.
Потім я почала помічати закономірності. Та сама помилка повторюється — значить, процес зламаний. Я сідала, документувала проблему, пропонувала системне рішення. Спочатку мене ніхто не просив це робити. Але коли ти приносиш рішення, а не просто скарги — тебе починають слухати.
До 2020 року мене вже залучали до операційних питань. Коли почалася пандемія, і ми за два тижні мали перебудувати продукт під безконтактну видачу, я координувала роботу всіх команд. До 2021 року я фактично вже виконувала роль COO — просто без офіційної посади.
Головна відмінність — я завжди дивилася на компанію цілісно, а не лише через свою функцію. Спеціаліст підтримки думає: як швидше відповісти на запит. Я думала: чому цей запит взагалі виник і як зробити так, щоб таких більше не було.
— Ви родом з України. Наскільки український досвід допоміг — або, навпаки, ускладнив ваш шлях в американській технологічній індустрії? Є щось, що українці роблять краще за американців?
Знаєте, український досвід — це те, що дає мені перевагу.
В Україні ми звикли працювати в умовах, коли ресурсів немає, плани змінюються щодня, а результат потрібен ще вчора. Ти вчишся викручуватися. Американці часто чекають ідеальних умов: потрібний бюджет, команда, затверджений план. Українці просто беруть і роблять із тим, що є.
Це особливо проявилося під час пандемії. Багато команд просто паралізувало — вони не знали, що робити, чекали вказівок. А ми зібралися й за вихідні розробили нову стратегію. Через два тижні вже тестували з ресторанами.
Українці не бояться брати на себе відповідальність. В американській корпоративній культурі люди часто намагаються себе перестрахувати: зібрати всіх стейкхолдерів, отримати схвалення п’яти людей. У стартапі це вбиває швидкість. Я навчилась балансувати: розуміти, коли треба погоджувати, а коли — просто робити.
— Конкретне питання. Ви зараз працюєте в публічній компанії на NASDAQ — це зовсім інший рівень відповідальності порівняно зі стартапом. Кожна цифра йде в звіт перед акціонерами, помилки коштують дорожче. Як змінився ваш підхід до роботи після переходу в SoundHound?
У стартапі ти можеш собі дозволити експеримент. Спробували — не спрацювало — відкотили за день. У публічній компанії кожна зміна проходить через кілька рівнів перевірки.
Рівень документації кардинально інший. В Allset я могла прийняти рішення вранці, а ввечері вже його впровадити. У SoundHound будь-яка зміна процесу потребує обґрунтування: чому це потрібно, як вплине на показники, що буде, якщо піде не так.
Масштаб інший. SoundHound обробляє мільярди голосових запитів на рік. Коли змінюєш процес — це торкається сотень тисяч користувачів одночасно. Ціна помилки — не пара незадоволених клієнтів, а падіння акцій.
Прозорість теж. Щокварталу ми звітуємо перед акціонерами. Кожен показник має бути поясненим. Це дисциплінує: ти не можеш просто сказати "ми працюємо над цим". Потрібні конкретні цифри, строки, відповідальні.
Я стала думати не "як зробити швидко", а "як зробити правильно". У стартапі швидкість важливіша за досконалість. У публічній компанії помилка може коштувати репутації й грошей інвесторів.
— За останні роки ви пережили і пандемію, і війну в Україні, і угоду з продажу компанії, і перехід у публічну компанію. Як ви справляєтесь із таким рівнем невизначеності? І чи допомагає це зараз у роботі?
Останні п’ять років я живу в режимі постійної невизначеності. Я навчилася розділяти те, на що можу вплинути, і те, на що — ні. Війну я зупинити не можу. Але можу контролювати, як моя команда реагує на зміни.
Під час війни було важко концентруватися, коли в новинах щодня щось страшне. Але робота допомагала не зійти з розуму. У мене є конкретні задачі, конкретні люди, яким я потрібна. Це давало структуру.
У роботі досвід проживання криз робить тебе спокійнішим, коли щось іде не так. У SoundHound бувають моменти, коли все "горить": показники не сходяться, клієнт незадоволений, інтеграція зламалася. Люди панікують. Я просто думаю: окей, що найгірше може статися? Ніхто не помре. Це просто бізнес-проблема, і будь-яку проблему можна вирішити.
Кризи вчать виставляти пріоритети. Коли часу й ресурсів обмаль, швидко розумієш, що дійсно важливо. Це навичка, яку я використовую щодня.
— Зараз багато українців хочуть будувати кар’єру в tech-сфері за кордоном — особливо в США. Які найважливіші поради ви б дали тим, хто тільки починає цей шлях? Що реально працює, а що — міфи?
Не чекайте, поки будете "готові". Багато українців думають: от підтягну англійську до ідеалу, отримаю ще один сертифікат — тоді почну. Це пастка. Ви ніколи не будете почуватися повністю готовими. Я прийшла в Allset, коли моя англійська була далеко не ідеальною. Я вчилася в процесі.
Поширений міф — потрібна бездоганна англійська. Насправді потрібна достатньо хороша, щоб донести свою думку. Акцент — це нормально. Половина Кремнієвої долини говорить з акцентом.
Розв’язуйте реальні проблеми, не чекайте інструкцій. У стартапах нікому не важлива ваша посада. Важливо — вирішуєте ви проблеми чи ні.
Коли я працювала в підтримці, я не чекала, поки хтось скаже мені зайнятися процесами. Я бачила проблему, пропонувала рішення, впроваджувала. Через пів року вже до мене приходили з питаннями "як це має працювати".
Ще один міф — кар’єра в технологіях це про програмування. Насправді — це про вміння бачити проблеми та знаходити рішення.
І останнє — будуйте відносини, а не просто мережу контактів. Моя робота в SoundHound з’явилася не тому, що я надіслала 100 резюме. А тому, що люди з SoundHound вже знали мене по роботі в Allset. Коли угода закрилася, вони сказали: ми хочемо, щоб ти залишилася.
— І наостанок: що далі? SoundHound зараз стрімко зростає, планує майже подвоїти виручку в 2025 році. Яку роль ви бачите для себе в цьому зростанні? І де бачите себе через п’ять років?
Зараз я будую операційну інфраструктуру, яка дозволить SoundHound зростати без хаосу. Коли компанія подвоює виручку за рік — процеси ламаються. Моє завдання — створити системи, які витримають таке зростання.
SoundHound зараз на дуже цікавому етапі. Ми вже не маленький стартап, але ще й не гігантська корпорація. Саме зараз закладається фундамент того, якою компанія буде через п’ять років.
Через п’ять років я бачу себе в ролі, де впливаю на стратегію компанії, а не лише на операції. Операційний директор або щось подібне — вже в компанії масштабу SoundHound або ще більшій. Я хочу бути там, де ухвалюються рішення про напрямок бізнесу.
Також хочу займатися менторством. Багато українців зараз будують кар’єру в технологіях за кордоном. Я можу допомогти їм уникнути помилок, які робила сама. Якщо мій досвід може скоротити чийсь шлях — це важливо.
І, можливо, колись я повернуся до українського технологічного ринку — але вже з іншого боку. Інвестиції, консалтинг, допомога українським стартапам виходити на міжнародні ринки.
Але головне — я хочу й далі вирішувати складні задачі. Поки є виклики, де я можу застосувати свої навички й навчитися чомусь новому — мені цікаво.
