Як влаштований світ Big Tech ізсередини? Яким буває реальний технічний менеджмент — з викликами, відповідальністю і людьми з п’яти часових зон?
Олег Абрамов — Engineering Manager у Stripe, який пройшов шлях від українських продуктових компаній до керівника міжнародних команд у Lyft та Ideals. За свою кар’єру він провів понад 1100 технічних інтерв’ю, наймаючи інженерів, техлідів, менеджерів та директорів у сфері Software Engineering.
У цій розмові ми говоримо про те, чому співбесіда — це мистецтво, як Big Tech підходить до найму, чому варто брати у команду людей, які сильніші за тебе, і як працювати в умовах 10-годинної різниці між членами команди. А ще — трохи про офісні обіди, роль удачі в кар’єрі та те, що насправді означає “No excuses” у роботі.
БЛІЦ: Кілька коротких запитань для розігріву
Як ти сам зараз описуєш свою роль? Що ти, по суті, робиш щодня?
Я — Engineering Manager. Я поєдную найм та розвиток інших інженерів та технічних менеджерів із керуванням командою та проектами, відповідаю за якість та своєчасність розробки програмних продуктів
Ти пам’ятаєш свій перший найм інженера? Що тоді відчував?
Я хотів зрозуміти його фундаментальні знання в області Computer Science, нескладні але важливі теми. Бо програмувати можна навчити, але якщо не знаєш бази — будеш робити помилки, які складно відслідкувати
Що для тебе важче: звільнити людину чи не взяти її після фінального етапу інтерв’ю?
Звільняти завжди важче. Ти взяв людину, вклав час та сили в її випробувальний термін, а людина зовсім не підходить. Hire long — fire fast. Краще довше наймати і обрати ту, що підходить
Який етап найму тобі найнудніший, а який – найцікавіший?
Я обожнюю всі етапи. Ти бачиш різні сильні сторони кандидатів — і також навчаєшся з їх досвіду.
Чи вірив ти колись у "універсальних солдатів", які можуть і бекенд, і фронт, і продумати архітектуру? Зараз вірив би?
Так, але вони унікальні. Такі люди точно не затримуються в звичайних компаніях — їх приваблюють найбільші виклики індустрії. Вони або вже, або скоро будуть працювати в біг тех. Тому краще наймати більш вузьких спеціалістів, або працювати в біг тех. Я так і зробив :)
Як ти відчуваєш: у твоєму професійному зростанні більшу роль зіграла удача, талант чи праця?
Удача це талант помножений на наполегливість.
Олег із командою під час глобальної атаки вірусом "Petya". Роботу вдалось відновити вже за 4 години. Червень 2017
Про лідерство і формування команди
Ти керуєш міжнародними командами, і, здається, вже бачив сотні кандидатів. Але давай чесно: чи є в тобі досі азарт? Чи є в тобі та сама цікавість до людей, як і на початку?
Так, ще й який. Працювати з людьми дуже мотивує. Бо всі люди — талановиті, і моя задача як інтерв’юера визначити, чи може їх талант принести користь користувачам та компанії. Мабуть, я не втомлюсь це робити протягом всієї своєї кар'єри.
Багато менеджерів кажуть, що "наймати — це важко". А чому це взагалі важко? Це ж просто співбесіда і рішення.
Немає ідеальних питань для співбесіди, щоб точно сказати "так" чи "ні" щодо знань кандидата і того, як ці знання вплинуть на результати його роботи. Співбесіди лише зменшують нерозвідані області та ризики. Ти все одно будуєш гіпотези щодо знань кандидата, обмірковуєш їх, зважуєш. Гарна співбесіда — це мистецтво. А на кону — багато десятків тисяч доларів, які компанія втратить через вибір кандидата, що не підходить.
Ти згадав: “Hire long – fire fast”. Але в реальному житті це дуже непросто. Чи були ситуації, коли ти довго тягнув — і потім шкодував? Чому було важко прийняти рішення?
Я і зараз намагаюсь дати інженерам, що мають зони розвитку, час їх покращити. Якщо людина приймає зворотній зв'язок і покращує роботу — це одне. Це звичайна нормальна робота. Якщо ж людина ігнорує тебе, не намагається зрозуміти іншу точку зору — це приклад для Fire Fast. В цілому, краще дати більше часу та можливостей для покращення. Щодо часового проміжку — я думаю, один місяць — гарний часовий відрізок, щоб зрозуміти, чи людина прислухалась. Якщо ті ж самі помилки продовжуються — другого місяця краще не давати.
Яка для тебе найбільша червона лінія у кандидата — не технічна, а людська? Після чого ти одразу кажеш “ні”?
Ігнорування та неприйняття критичного зворотнього зв'язку, я вважаю це несерйозним
Про експертизу, знання і команду
Ти кажеш: “Програмувати можна навчити, але якщо не знаєш бази — будеш робити помилки, які складно відслідкувати.” Можеш навести приклад такої помилки, яку робить інженер без фундаменту?
Інженер зберігає дані у системі, яка може втратити ці дані при перезавантаженні. Він не думає, що все працює на звичайних фізичних комп'ютерах, які інколи бувають виходять з ладу. Дані втрачаються потрохи, частина користувачів незадоволена
А як ти сам тримаєш свою експертизу в формі? Ти керуєш, але ж світ технологій змінюється щотижня. Як не “випасти”?
Постійно дивлюсь курси. Мені цікаво, тому не складно знайти годину на два тижні — а це все одно тримає в тонусі
З кого складається типова команда в Big Tech, якщо подивитися зсередини? Це все “суперзірки”? Чи буває інакше?
Насправді, часто це просто гарні інженери, які вміють адаптуватись до змін, працюють якісно і швидко. В команді є технічний лідер, це може бути найдосвідченіший інженер, який відповідає за те, щоб з технічної точки зору команда робила правильні компроміси у площині якість vs швидкість. Він демонструє це самостійно і вчить цьому інших. Він не керує людьми, але допомагає команді залишатись сфокусованою. Він також відповідає за те, щоб довгостроково системи, які команда створює, були надійніші.
Є досвідчені інженери, які працюють над найскладнішими командними проектами. Найбільша невизначеність, найскладніші дедлайни, багато залучених осіб — ці люди мають впоратись. Вони часто є менторами для менш досвідчених інженерів.
Інженери-початківці працюють з простішими проектами, але від них очікується швидке зростання та збільшення автономії. Вміти шукати людей та інформацію ти вчишся на цьому рівні. Проекти починаються з простих, далі стають більшими і більшими. Але і підвищення отримати на цьому рівні відносно легко.
Олег під час роботи з командами як член журі на міжнародному хакатоні "The Innovation Labs 2024" у Бухаресті, Румунія. Березень 2024
В тебе був перехід з меншої компанії до Big Tech. Що було найбільшим "культурним шоком"? Що тебе реально здивувало у процесах або людях?
Думаю, це “No Excuse” культура на всіх рівнях. Ти повинен бути продуктивним та вирішувати проблеми користувачів і бізнеса. Повинен швидко і часто приймати рішення, не відкладати їх “на завтра”. Але це цікаво! В тебе вистачає часу відпочити, але протягом робочого дня ти маєш бути сфокусованим.
А як щодо інтерв’ю в Big Tech? Чим вони, на твою думку, принципово відрізняються від інтерв’ю в класичних продуктових компаніях?
Типово, набагато більше етапів. Я вище говорив, що немає ідеальних запитань на інтерв’ю — вони всі крок за кроком зменшують невизначеність. І коли ти можеш провести більше інтерв’ю, то з більшою ймовірністю складеться правильна картина. В Big Tech часто 4-6 інтерв’ю. Як правило і технічні, і культурні. Бо важливо найняти збалансованого експерта, в якого великий потенціал. Це довго, але так краще всім. І кандидату — він краще розуміє, чого очікує компанія від нього, щоб бути успішним. І компанії — бо зменшує ризик взяти людину, яка не підходить.
Чи були в тебе ситуації, коли ти вчився у свого кандидата? Може, він чи вона показували рішення, які тебе вразили?
Так, і дуже часто. Наприклад, на одній з минулих робіт я найняв Engineering Manager, який майстерно візуалізував сильні та слабкі сторони у команді, мав чудовий процес для пошуку мотиваторів та напрямків розвитку. Він організував та провів декілька навчальних тренінгів для всіх керівників. Це був чудовий приклад гарного найму. Я також хочу сказати, що вважаю наймати людей в чомусь сильніших за себе — гарним підходом. Це ж і є самісінький пошук талантів.
Про міжнародну роботу, команду і таймзони
Ти керуєш командами з кількох країн. А що найважче в такій розподіленості?
Чесно, занадто розподілена команда — це погано. Найбільша проблема в часових зонах. Якщо хтось почав працювати, та має запитання, але людина з відповіддю ще 10 годин буде спати — це біда. Значна різниця у часі дійсно знижує продуктивність всієї команди. Я бачу рішення у тому, щоб люди всередині команди знаходились більш-менш поряд, з різницею в часі до декількох годин.
А от організація, що включає різні команди — може бути розподілена, в залежності від бізнес-потреб. Це працює.
Як ти борешся з відчуттям ізоляції в таких міжнародних командах? Усі пишуть async, люди не бачаться місяцями. Це ж складно для мотивації.
Бізнес-подорожі. В глобальних компаніях завжди повинен бути бюджет, щоб команди в організації збирались разом двічі на рік. Наприклад, весною та восени. Це чудова можливість побачитись, посидіти в кафе, посміятись. З робочої точки зору це також корисно, адже це шанс обговорити плани на наступні півроку, ключові проекти, познайомитись з новими людьми. Для довгострокового ефекту важливо допомагати працювати та зростати всім командам.
А буває таке, що ти просто сумуєш за роботою в одному офісі? Зібрати всіх, піти на обід, пожартувати…
Так, інколи. Але світ змінюється, люди отримують більше мобільності у своїй роботі. Вони змінюють звички, краще планують роботу і позаробочий час. Але все одно в офісі за обідом можна познайомитись з людьми з інших команд чи організацій, і ніколи не знаєш, яку чудову ідею можна вигадати разом з ними.
